‘ดร.ยุ้ย’ เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ “ใช่ เลี้ยงเด็กหนึ่งคนต้องใช้ทั้งหมู่บ้าน และกรุงเทพฯ​ สร้างหมู่บ้านได้”​

• ทำงานในกทม.วันแรก ใส่ชุดข้าราชการวันแรก “มีคนไลน์มาบอกว่าไม่ได้ติดกระดุม (หัวเราะ)” งงสองคือ “ทำไมออฟฟิศเยอะ คนเยอะขนาดนี้ คนเยอะอะ หลงทางอยู่นิดหน่อยว่าไปตรงไหนยังไง
• ประธานด้านยุทธศาสตร์ทีมชัชชาติ ผู้ไม่ขอรับตำแหน่งใดๆ บอกว่างานที่ทำเป็นแนวนอน ประสานแนวตั้งให้ทำงานตรงตาม KPI ส่วนแนวราบพยายามให้ทุกนโยบายเกิดขึ้นจริง
• โดยเฉพาะนโยบายสำหรับเด็กและครอบครัว ดร.ยุ้ย เกษรา เชื่อว่า เลี้ยงเด็กคนหนึ่งต้องใช้ทั้งหมู่บ้าน และกรุงเทพฯ สร้างหมู่บ้านนั้นได้

มิตรภาพกว่า 20 ปีเริ่มต้นจากการทำงานเป็นอาจารย์ในรั้วมหาวิทยาลัยเดียวกัน เมื่อบุรุษผู้แข็งแกร่งที่สุดในปฐพีชวนให้มาลงสนามกรุงเทพฯ​ ด้วยกัน ‘ดร.ยุ้ย’ เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ กรรมการผู้จัดการ บมจ. เสนาดีเวลลอปเมนท์ ในตอนนั้นตอบตกลงแบบ “ไม่ได้คิดว่าจะทำอย่างจริงจัง เพราะไม่คิดว่าตัวเองมีความสามารถพอ” 

แต่จุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้มานั่งเก้าอี้ทีมที่ปรึกษาผู้ว่ากทม. ประธานด้านยุทธศาสตร์ทีมชัชชาติ วันนี้คือ ‘คุณป้า’ คนนั้น

“ช่วงโควิด พี่ชัชชาติชวนลงไปหลายพื้นที่ เราเอาของไปแจก มีมาม่า ปลากระป๋อง เจอคุณป้าคนหนึ่ง เราถามเขาว่า ถุงนี้อยู่ได้กี่วัน เขาบอกว่าประมาณอาทิตย์นึง เราถามต่อว่า หลังจากนี้ทำไง เขาบอกว่าวัดดวงว่าอาทิตย์หน้าจะมีคนมาแจกมั้ย มันก็เลยทำให้เราหยุดคิดว่า ถ้าเราจะช่วยเขาต่อ ก็ทำได้แค่กลับไปมัดถุงเพิ่มเพราะเราเป็นเอกชน ทำได้แค่ให้คือมากสุด แต่เมื่อไหร่ก็ตามที่เราอยากจะช่วยแก้ เราต้องไปอยู่ฝั่ง Regulator” 

นโยบายดีๆ แค่หนึ่งนโยบายเปลี่ยนชีวิตคนได้ – คุณแม่ลูกสองเชื่ออย่างนั้น เลยตกลงใจมาทำทีมนโยบาย ทำโดยไม่รู้ว่าจะมีการเลือกตั้งหรือเปล่า แต่ก็ทำไป ทำมันทุกวัน 

โดยที่ยังไม่รู้ว่าจะได้เลือกตั้งไหม แต่ทำด้วยอะไรคะตอนนั้น 

ทำไปโดยมีโจทย์ที่พี่ชัชชาติให้มาว่า “ต้องการให้กรุงเทพฯ เป็นเมืองที่น่าอยู่ของคนทุกคน” คำพูดนี้ง่ายที่จะพูดแต่ยากที่จะทำ เพราะคำว่า ‘คนทุกคน’ ก็ต่างกันละนะ ชาย หญิง เด็ก คนแก่ คนมีเงินกับไม่มีเงิน 

และเมื่อเราทำสักระยะก็พบว่า กรุงเทพฯ มันน่าอยู่เรียบร้อยแล้วล่ะสำหรับคนบางคน ไม่ต้องช่วยอะไรมากก็โอเค แต่ในขณะเดียวกัน มันยังไม่น่าอยู่เอามากๆ สำหรับคนอีกเยอะ คนกลุ่มนี้ไม่มีแม้กระทั่งที่อยู่อาศัย การอาบน้ำยังเป็นเรื่องยาก การใช้ชีวิตเป็นความท้าทายรายวัน เช่น ชุมชนแออัด ชุมชนคนไร้บ้าน ฯลฯ 

แต่การนั่งเฉยๆ แล้วบอกว่าจะแก้ปัญหาคนไร้บ้านได้ยังไง ใครทำได้คือมั่วอะ มันต้องไปรู้ก่อนว่า ทำไมเขาถึงเกิด ทำไมถึงเป็น ทำยังไงให้หาย ดังนั้นเวลาส่วนใหญ่ในช่วงแรกคือลงพื้นที่ ลงไปคุยกับชุมชน ลงไปเพื่อหาคำถามใน 2,000 กว่าชุมชนของกรุงเทพฯ ซึ่งรวมทั้งบ้านมีรั้ว ชุมชนที่แออัดที่มีประมาณ 600 ชุมชน 

ปัญหาที่อยู่อาศัยมันไม่ใช่แค่มีกับไม่มีนะ บางทีมี ใหญ่ด้วย แต่ทางเข้าแคบ เวลาโควิดนี่แย่เลย เพราะรถพยาบาลไปไม่ได้ คนตายเต็มเลย มีหลายที่มากที่เวลาจะเข้าบ้านต้องนั่งเรือข้ามคลอง อย่างนี้แสดงว่าเขามีบ้านนะ ไม่ใช่ไม่มี

ปัญหามีมากกว่านี้เยอะ เช่น ปัญหาเด็ก ยาเสพติด การพนัน สาธารณสุข ฯลฯ แต่เนื่องจากกรุงเทพฯ ไม่ใช่รัฐสวัสดิการ โดยคอนเซ็ปต์สวัสดิการคือ เก็บ tax สูงหน่อย แล้วรัฐจัดให้เกือบทุกอย่าง พูดตามตรงก็คือประชาชนต้องรายได้ดีหน่อยถึงจะทำได้

• 

• 

เราอยู่ในระบบทุนนิยม คนยิ่งเก่งรายได้ยิ่งเยอะ ก็ควรได้รับผลตอบแทนมาก คำพูดนี้มันก็ไม่ได้ผิดนะ เพราะถ้าคนไม่ขยันแล้วได้ผลตอบแทนเท่ากับคนที่ขยัน มันก็จะไม่มีใครขยัน 

มันผิดตรงเหลื่อมล้ำต่างหาก ถ้าความเหลื่อมล้ำเกิดจากความขยันมันก็ไม่ผิด แต่มันเกิดขึ้นจากจุดเริ่มต้นที่ไม่เท่ากัน สมมติต้องวิ่ง 100 เมตร แต่พี่เริ่มต้นก็อยู่ที่ 90 เมตรแล้ว พี่วิ่งนิดเดียวไม่ต้องขยัน พี่ก็ชนะแล้ว แต่คุณอยู่ห่างจากจุดเริ่มต้นไปอีก -50  วิ่งให้ตายก็ไม่ชนะพี่ ดังนั้นสิ่งที่เราควรทำ คือ ทำให้คนเกิดมาอยู่ใกล้ๆ กัน มีสิทธิ์ใกล้ๆ กัน 

สิทธิ์ที่ว่านี้คือสิทธิ์ที่จะทำให้ตัวเองเจริญก้าวหน้าคือ สิทธิ์เข้าถึงสาธารณสุข เข้าถึงการศึกษา เพราะช่วงโควิด เด็กออกจากระบบการศึกษาสูงมาก ถ้าเราไม่อึดให้ลูกได้เรียนต่อ มันก็อยู่กันแบบนี้ เพราะเขาไม่ได้มีที่ดิน ไม่ได้มีทอง มีอย่างเดียวคือ Human Capital ถ้า Human Capital ไม่สามารถ improve ได้ มันจะหลุดออกจากวงจรความยากจนไม่ได้ 

เราก็แก้หลายอย่างนะ แก้ที่สาเหตุ เช่น โรงเรียนกรุงเทพฯ ช่วงเลิกเรียน มีจุดเล่นกีฬาอยู่ในชุมชน มีสวนสาธารณะทุก 15 นาที พ่อแม่ควรจะได้ออกไปทำงานทั้งคู่ ดังนั้นเราเลยทำนโยบาย nursery เปลี่ยนจาก 3 ขวบเป็นตั้งแต่ 6 เดือน ให้แต่ละชุมชนมี nursery ที่ดี อันนี้เป็นนโยบายให้ผู้หญิงออกสู่ workforce ได้โดยไม่ต้องหายไปเลี้ยงลูกถึง 3 ปี 

ก่อนลงพื้นที่เป็นนักธุรกิจ พอหลังลงพื้นที่มีความคิดอะไรเปลี่ยนไปบ้างไหม

ทำให้เราเห็นกรุงเทพฯ ครบด้านขึ้น เนื่องจากเราเกิดมาใน certain way ใช่ไหม ลูกคนจีนก็แบบหนึ่ง ลูกข้าราชการก็แบบหนึ่ง ไม่ได้ผิดอะไร เพียงแต่ว่ามันยากที่เราจะต้องไปรู้ทุกเรื่อง แต่โดยหน้าที่การงานนี้ เราต้องรู้จักทุกด้าน เรามีหน้าที่ต้องไปทำความเข้าใจแต่ไม่ใช่เพื่อตัวเอง นี่คือความเปลี่ยนแปลงที่ดีมากเลย 

เรื่องที่ดีที่สุดอีกอย่างหนึ่งคือตอนเราทำนโยบาย เราก็โลเลนะ เยอะไปไหมนะ ตอนที่เราออกนโยบาย 214 เรื่อง ก็คิด… จะมีคนหาว่าบ้าเปล่า? ซึ่งจริงๆ มีเยอะกว่านั้นอีก นี่ตัดออกไปบ้างแล้วนะ (ยิ้ม) แต่ว่าข้อดีที่สุดคือ เข้าไปทำงานเนี่ยไม่ต้องคิดนโยบายแล้ว ปฏิบัติเลย บางนโยบายเข้ามาวันแรกก็เกิดแล้ว เช่น นโยบายให้ผ้าอนามัยโรงเรียน 

อันนี้มันเป็นนโยบายที่ง่าย ง่ายคือคิดมาแล้วว่าให้ แต่ยากตรงทำยังไงให้ sustain แต่ก็ถือว่าง่ายแล้ว เพราะรู้แล้วว่าจะให้ แต่ไม่ใช่ว่าแค่มีนโยบายกลมๆ ว่าจะช่วยเด็ก เราคิดมาหมดแล้วว่าจะช่วยวิธีไหน เข้ามาคือปฏิบัติเลย มีหลายเขตแล้วที่เริ่มทำ แต่ทำอย่างไรให้ทุกเขตทำ ทำอย่างไรให้มีจริง ทำอย่างไรให้พอ 

ทำไมถึงไม่รับตำแหน่งรองผู้ว่าฯ

ตั้งใจไม่รับตำแหน่งใดๆ ตั้งแต่แรกอยู่แล้ว พี่ทำงานแนวนอน ยกตัวอย่างง่ายๆ เรากำลังคิดแก้เรื่องหาบเร่อยู่ พี่ต้องคุยกับทั้ง 4 รองฯ จาก 6 สำนักฯ มันไม่ใช่รองใด รองหนึ่งทำเรื่องนี้ เรื่องส่วนใหญ่เป็นแนวนอนทั้งนั้นเลย เพราะว่ากทม. จะแบ่งเป็นสำนักงานเขต เขตก็เหมือนกับเมืองเล็กๆ แล้วมีสำนักที่เกี่ยวข้อง เช่น สำนักพัฒฯ สำนักคลังฯ สำนักงบประมาณ เทศกิจ ฯลฯ มันจะเป็นตรงๆ อย่างนี้ นโยบายของเรามันมาจากมุมมองคนที่ต้องไปบูรณาการกับชาวบ้าน แต่รองฯ ทุกคนมีหน้าที่รับ KPI ของส่วนที่ตัวเองดู ดังนั้นหน้าที่พี่ก็เลยเป็นหัวโขน ตำแหน่งชื่อยาวๆ ประธานด้านยุทธศาสตร์ทีมชัชชาติ (ยิ้ม) งานเราคือดูพวกนี้แล้วก็ deliver แต่ไม่มีอำนาจอะไรนะ 

อีกหน้าที่คือติดตามนโยบายว่าที่เราหาเสียงกันไปทำถึงไหนแล้ว ซึ่งมันไม่ใช่เรื่องของการเมืองนะ แต่เราอยากโปร่งใส พี่รู้สึกว่า ในเมื่อเราเข้ามาแบบโปร่งใส ก็ควรจะทำแบบโปร่งใสนะ ทำได้เท่าไหร่ก็บอก  process เป็นอย่างไรก็บอก ไม่มีอะไรที่ต้องปิด พี่อาจจะ naive ไปก็ได้ แต่ละเดือนมีความคืบหน้าอย่างไร เราก็อยากให้ public รู้ไปพร้อมๆ กับเรา นั่นคือสิ่งที่เราทำ 

การเป็นนักธุรกิจ สร้างบ้าน ขายบ้านให้คนอยู่ หลักตรงนี้ถูกนำมาใช้กับการทำเมืองให้น่าอยู่สำหรับกรุงเทพฯ มากแค่ไหน

มันเหมือนกันนะ ไม่ได้เหมือนกันในแง่สร้างบ้านแต่เหมือนกันในแง่ที่ว่าเรา define ปัญหา เช่น เวลาเราเจอปัญหาว่า น้ำขวดนี้ขายไม่ดี เราจะไปคุยกับคนที่กินน้ำยี่ห้ออื่นที่ขายดีว่ากินน้ำยี่ห้อนี้แล้วทำไมเลิกกิน เสร็จแล้วก็จะเอามาตั้ง hypothesis (สมมติฐาน) ของคำตอบ สัก 4 hypothesis แล้วจะค่อย ๆ invalidate (ตัด) hypothesis แล้ว test (ทดสอบ) hypothesis นั้นว่าถูกไหม 

แต่ก่อนที่จะ hypothesis ออกมาได้ เราต้องทำตัวเองให้เข้าใจในระดับหนึ่ง แล้วยิ่งเราอยู่ในศาสตร์ที่เรียกว่า สังคมศาสตร์ ไม่มีอะไรขาวดำ ยิ่งต้องใช้พวกนี้ เรียกว่า coherence คือเข้าใจปัญหาให้ดีที่สุดเท่าที่ทำได้ 

ด้วยความเป็นเอกชน นโยบายที่พูดได้แต่ทำไม่ได้ เราไม่เรียกนโยบาย เพราะมันไม่เกิดอยู่ดี เราต้องมา fine-tune ต่อว่าทำได้หรือเปล่าวะ ต่อด้วยมีเงินทำหรือเปล่า มันมีสิ่งที่อยากทำเป็นร้อยเลย แต่ว่าในที่สุดแล้ว เราอาจจะทำไม่ได้ในวันนี้ก็ได้ เพราะว่าสิ่งที่เรามีอยู่มันเล็กไป ใหญ่ไป หรือไม่มีเงินทำ มี source ไม่พอ ก็เป็นไปได้ ดังนั้นไม่ว่าด้วยเหตุผลอะไรก็แล้วแต่ มันไม่เกิดก็แสดงว่าเหตุผลนี้ไม่ได้แก้ ดังนั้นเราอาจต้องไป second priority ซึ่งไม่ได้ดีเท่า first priority แต่ first ไม่ได้ทำมันจะไปดีได้อย่างไร เราก็เอา second มาดูต่อ นี่คือวิธีคิดของเรา

ดังนั้น 214 นโยบายคือ hypothesis?

ไม่ใช่ hypothesis แต่คือคำตอบ ข้อดีคือทุกปัญหาเราแทบจะไม่ได้คิดเริ่มต้นเอง แต่มีผู้รู้เป็นร้อยเลย

อย่างคนไร้บ้าน เราไม่ได้เริ่มต้นจากศูนย์ แต่เริ่มต้นจากไปนั่งคุยกับคนไร้บ้าน คุยกับ NGOs ไปคุยกับอาจารย์ที่ทำ research ด้านคนไร้บ้าน แล้วให้อาจารย์เล่าให้ฟังว่า เรื่องราวมันเป็นอย่างไร เราเริ่มต้นจากตรงนั้น แล้วค่อยเริ่มคิดว่าทำอะไรต่อดีวะ 

ที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งคือไม่จำเป็นต้องแก้คนเดียว สิ่งที่เราอยากทำคืออยากให้เขามีบ้าน แต่คำตอบของเราไม่ใช่คำตอบที่ว่า เขาไม่จำเป็นต้องมีบ้านโดยกทม. คนเดียว ไม่จำเป็น ขอแค่ให้เขามีบ้าน เพราะจริงๆ กทม. เหมือนเจ้าของสถานที่ แต่หลายองคาพยพมาจากรัฐบาลใหญ่ เราต้องประสาน แต่เราจะบอกว่า เรื่องนี้ดูแลโดยรัฐบาลใหญ่ เราไม่ทำแล้วกัน อันนี้ไม่ได้ เหมือนไม่ได้แก้ปัญหา ไม่ได้กลับไปที่จุดเริ่มต้นว่า ทำยังไงให้กรุงเทพฯ น่าอยู่ ดังนั้นเราต้องยอมรับกับการประสานงาน พี่ว่ามันก็เป็นหนึ่งใน challenge เพราะข้ามกระทรวง แต่เราต้องคิดว่าทำได้ก่อน ถ้าเราคิดว่า อะไรๆ ก็ทำไม่ได้นะ มันก็จะทำให้เราไม่ได้ทำ

เราชอบ make ourself comfortable คือการทำตัวเองให้คุ้นเคยกับปัญหา คุ้นเคยกับธรรมชาติของงาน กว่าเราจะกล้าพูดว่า ชุมชนควรแก้ปัญหาแบบนี้ เราต้องลงพื้นที่เยอะมากนะ ลงชุมชนเดียวเราไม่กล้าพูดนะว่านี่คือปัญหาของเขา เพราะเราไม่ใช่เขา ไม่เกี่ยวเลยว่า คุณจะเรียนเก่งแค่ไหน ถ้าคุณไม่เข้าใจปัญหาของเขาว่าคืออะไร เก่งให้ตายมันจะแก้ปัญหายังไง 

ดังนั้นคำว่า make ourself comfortable สำหรับเรามันหมายถึงการทำให้ตัวเองมั่นใจว่า เข้าใจปัญหาเขาดี เข้าใจเรื่องที่กำลังทำดี อย่างเช่น ธุรกิจอสังหาฯ ปีแรกๆ เราขยับอะไรไม่ได้เลยนะ พ่อป่วยด้วย นอนโรงพยาบาล พี่ก็ไปๆ กลับๆ แล้วยังเป็นอาจารย์ด้วย ทำอะไรไม่ได้เลยนอกจากเซ็นเช็ค และฟ้องพ่อว่าเกิดอะไรขึ้นบ้างในออฟฟิศ แต่ปีแรกพี่ mark เลยว่า ทุกวันศุกร์เช้า พี่จะ survey แล้ว mark เลยนะว่า มียี่ห้อไหนดังบ้าง ทำตัวเป็นคนซื้อ ไม่รู้ว่าจะทำยังไง มันไม่มีโรงเรียนไหนสอน แต่โชคดีที่มีผู้ใหญ่ที่ให้ได้ถามบ้าง พ่อพี่ก็เป็นหนึ่งในนั้น ไม่รู้ก็ถาม แล้วเราก็ค่อยแก้ไป 

พอมองแบบนี้เราอาจจะรู้สึกว่าสวยงามนะ แต่เป็นการโตที่เรารู้สึกว่า โอ๊ะ ปัญหาเต็มเลย 

ถ้าเปรียบเทียบกับงานของกรุงเทพมหานคร comfortable มันแปลว่าอะไร

วันนี้เราไม่ได้ไม่ comfortable ในปัญหากรุงเทพฯ แล้ว ผ่านจุดนั้นมาแล้ว วันนี้สิ่งที่เราต้องทำคือ ทำตัวเองให้ comfortable กับระบบงานในกรุงเทพฯ ซึ่งเรื่องนี้ยังเล็กและง่ายกว่าการทำตัวให้ comfortable กับปัญหาของกรุงเทพฯ 

จริงๆ วันนี้เรากล้านำนโยบาย ไม่ใช่เพราะเราเก่งนะ แต่เป็นเพราะเราทำมาเป็นปี ทำมากับพี่ชัชชาติ เขาเก่ง เราก็ได้เรียนรู้จากเขาด้วย 

แรกๆ ก็มีแบบ จะเอาจริงไหมเนี่ย นั่งรถเบนซ์มานี่หว่า แต่เรื่องพวกนี้เราเฉยๆ นะ ทุกเรื่องเรา prove ด้วยการกระทำกับผลงาน อย่าไปอธิบายเยอะ เสียเวลาแก้ตัว ทำสักระยะหนึ่งมันก็เห็นเอง เราเป็นคนไม่ชอบเลิกอะไรกลางทาง เป็นสิ่งที่เรารู้สึกแย่กับตัวเองเสมอ ดังนั้นก็จะไม่ทำแบบนั้น 

สร้างการเรียนรู้ตัวเองอย่างไร เพราะดูไม่ได้ตั้งใจตั้งแต่แรก เริ่มจากการเป็นอาจารย์ มาถึงนักธุรกิจ จนถึงการเป็นทีมนโยบายของกรุงเทพฯ 

อาชีพที่เลือกจริงๆ คืออาจารย์ เราเป็นนักเรียนทุน สอบชิงทุนอยู่ได้จนเกษียณ ต้องใช้คืนทุนเป็นเรื่องเป็นราว ตอนจะออกเนี่ยจ่ายเงินด้วยเพราะอยู่ไม่ครบวัน นั่นคืออาชีพเดียวที่เลือก แต่เวลามันมีเหตุการณ์ที่ทำให้เราต้องเปลี่ยน เราแค่รู้สึกว่า เราต้องรับผิดชอบคนอื่นด้วยนะ เราจะเอาตัวเองเป็นหลักคนเดียวไม่ได้ 

สมัยพ่อจน แกขายลอดช่องอยู่ตลาดบางรัก ตอนนั้นตึกหนึ่งอยู่กัน 20 คน พ่อก็เป็นคนทำให้เราไปเรียนต่อเมืองนอกได้ ถึงแม้ว่ามันจะไม่ใหญ่ขนาดมี 100 โครงการ แต่ว่ามันทำให้เราพอมีเงิน คนเก่งจริงคือพ่อพี่ เพราะแกเริ่มจากติดลบแล้วมาเป็นบวกสิบ จากลอดช่องมาขายอสังหาฯ แกเป็นเซลส์ก่อน เจ๊ง เปียแชร์ เป็นท้าวแชร์ ลูกแชร์หนี มีหลายอย่างมาก แล้วก็ขายไม้ ปกติเราขายไม้ เราส่งไม้ไป developer พ่อคิดง่ายๆ ว่า developer มันดูรวยกว่าเรา ทำไมเราใช้รถกระบะ เขาใช้รถเบนซ์ พ่อเลยอยากเป็น developer บ้าง ก็เลยไปซื้อเสนาวิลล่า

จริงๆ ชื่อ เสนา มาจากครั้งแรกที่พ่อไปซื้อโครงการเก่ามา 5 ยูนิต แล้วมีป้ายขึ้นข้างหน้าว่า เสนาวิลล่า พ่ออยากจะประหยัดค่าป้ายเพราะไม่มีเงิน เลยใช้ชื่อโครงการเสนาวิลล่าต่อ ทำ 5 ห้องนี้แล้วขายได้ แล้วก็ซื้อ 10 ห้องต่อไปก็ใช้ชื่อเสนาวิลล่าต่อ เสนาในวันนี้ก็มาจากตรงนั้น

เรามีพ่อเป็นพี่เลี้ยงแล้ว เราทำในสิ่งที่ไม่ใหญ่มาก แต่มันมี knowledge capital แล้ว ถ้าเราต้องมาเริ่ม industry เอง ยากเลย เราแค่มา verify ว่า industry นี้มันน่าอยู่ขนาดที่ทำให้มันใหญ่ไหม หรือใหญ่อย่างไร เช่นเดียวกับกทม. เราไม่ได้เก่งขนาดนั้น เราเข้ามา join คล้ายๆ เหมือนกับมีพ่อ เริ่มรู้ว่าวิธีการทำงานควรจะเป็นอย่างไร พี่ชัชชาติสร้าง network ไว้ให้ระดับหนึ่ง เราก็มาหาเพิ่มต่อ

คุณชัชชาติเคยให้สัมภาษณ์ว่า ลึกๆ แล้วเขาอยากสร้างเมืองที่เป็นมิตรกับลูก ให้ลูกเติบโตได้อย่างปลอดภัย ถามคุณยุ้ยว่า เอาความเป็นแม่เข้ามา drive งานกรุงเทพมหานครไหม

เป็น instinct ที่มีได้เสมอนะ ถ้าเรามองแบบ general หน่อย เราก็จะบอกว่า เราอยากให้เด็กโตมาใน environment ที่ดีขึ้น แต่ในความเป็นจริงแล้วเนี่ย เด็ก 5 ขวบ 6 ขวบที่เป็นลูกเรา เราคงรู้สึกกับเขามากกว่าคนอื่นแหละ มันเป็น instinct ของคนปกติที่มีลูก ที่ย่อมอยากให้ลูกโตมาใน environment ที่ดีขึ้น เราบังคับให้เขาอยู่แค่ในบ้านไม่ได้หรอก

พี่มีลูก 2 คนนะ ผู้หญิงหมดเลย คนโตอายุ 12-13 คนเล็กอายุ 7 ดังนั้นพี่ก็คงมี part ที่อยากจะให้ลูกโตมาใน setting ที่มันน่าอยู่สำหรับเขา พี่ยอมรับว่า กรุงเทพฯ สำหรับคนมีอันจะกินมันน่าอยู่กว่า แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ไม่มีปัญหานะ พี่ว่าเราก็เคยเห็นคนมีอันจะกินก็มีปัญหาเองได้เหมือนกัน 

ที่บ้านคัดค้านงานนี้ไหม

โอ้ แน่นอน ไม่มีใครสนับสนุนเลย 

แล้วอยู่กับการคัดค้านได้อย่างไร

ก็เป็นการไม่เลิกกลางคันอย่างหนึ่งนะ จริงๆ ก็ค้านทุกคนแหละ ค้านมาก ค้านน้อย พ่ออาจจะค้านมากสุด จริงๆ พี่ก็คุยกับคุณพ่อว่าสิ่งที่เราทำมันเป็นการให้ พี่ก็อยากกลับไปช่วยแก้ แต่แน่นอนว่า มันยากนะที่จะมีคนคนไหนจากครอบครัวนักธุรกิจที่มันกำลังไปได้ดีอยากจะให้ลูกตัวเองมาอยู่ในการเมือง ผู้หญิงด้วยมั้ง เลยไม่มีใครเห็นด้วยสักคน แต่ก็อย่างที่บอกว่า ก็ทำอยู่ดี ก็ทำมาถึงจุดนี้แล้ว ก็ทำอีกหน่อย 

สักคนก็ไม่มี?

ถ้าไม่ห้ามเลย ก็เตือนว่า ถ้าจะทำก็จะมี 1 2 3 4 5 6 แบบนี้ อย่างงี้ก็ไม่เรียกซัพพอร์ตเท่าไหร่นะ (หัวเราะ) แบบเตรียมตัวเลยนะ เจออย่างนี้แน่นอน แต่คนส่วนใหญ่จะรู้อย่างหนึ่งคือ ถ้าพี่มาพูดขนาดนี้คือห้ามไม่ได้แล้วแน่ๆ ทำอย่างไรให้ดึงๆ หรือรั้งไว้หน่อย 

คิดอย่างไรกับประโยคว่า “เลี้ยงเด็กคนนึงต้องใช้ทั้งหมู่บ้าน” 

ก็จริงนะ “It takes a village to raise a child” แต่ไม่ได้หมายความว่า มันต้องเป็นหมู่บ้านจริงๆ แต่มันหมายถึงเมืองที่มีการเตรียมตัวให้รู้สึกเหมือนกับว่าเรามีหมู่บ้านอยู่ด้วย มีนโยบายหลายอย่างมากที่เราทำออกไปเพื่อเรื่องนี้เลยนะ พี่ว่าความเป็นแม่เนี่ยช่วยเยอะ

พี่ก็ไม่ได้มีความเป็นแม่สูงอะไรขนาดนั้นหรอก แต่ความที่เคยคลอดลูกมันช่วย มันเข้าใจว่า อ๋อ ตอนตั้งท้องนี่มันยากแบบนี้นะ มันคลอดยุ่งอย่างนี้นะเว้ย มันจึงทำให้เราเข้าใจได้ว่า นี่คือช่วงที่เปราะบางที่สุดนะ ถ้ามีรายได้น้อยด้วยก็จะยิ่ง weak หนัก ทำให้เราเข้าใจได้ว่า ผู้หญิงท้องไม่ใช่ผู้หญิงป่วย ทำงานได้เลย จริงๆ พี่อยู่โรงพยาบาลไม่กี่วัน พี่ก็ออกไปทำงานได้แล้วนะ เดี๋ยวนี้มันง่ายไง แต่เป็นเพราะว่าพี่มีคนเลี้ยง แล้วพี่ก็มาปั๊มนมที่ออฟฟิศ เราถึงมีนโยบายให้ทุกที่ในกทม. มีที่ปั๊มนมไง

ก่อนที่เราเข้าไปนะ ทีมนโยบายของ อ.ชัชชาติไม่มีผู้หญิงเลยก็จะมีการเถียงกันเกิดขึ้นว่า เอ้า เราสร้าง nursery แล้ว เราจะมีที่ปั๊มนมทำไม พี่ก็แบบ logic ไม่ได้แล้วไหม (หัวเราะ) ก็เพราะมี nursery ไง ไปทำงานเลยต้องมีที่ปั๊มนมนี่ไง เราเลยมีนโยบาย nursery ตั้งแต่ 6 เดือนนะ มีที่ปั๊มนมในออฟฟิศ นโยบายพวกนี้ก็ออกมาเพื่อ generate ให้ผู้หญิงออกไปทำงานได้ 

ผู้หญิงไม่จำเป็นต้องเลือกว่า เราจะเลือกครอบครัวหรืองาน นี่เป็นคำพูดที่ไม่มีใครอยากตอบ ทำไมต้องตอบ ทำไมต้องเลือก ไม่จำเป็น จะพูดให้รู้สึกไม่ดีว่าไม่เลือกครอบครัวเหรอ แล้วผู้หญิงก็มักจะเป็นเพศที่จะถูก expectation จากสังคมว่า ต้องดูแลพ่อแม่ ดูแลลูก ซึ่งพี่ไม่ได้คิดว่าเราไม่อยากดู แต่พี่แค่คิดว่าเราไม่จำเป็นต้องเลือกว่า ถ้าจะดูแล้วงานต้องไม่ดี ไม่จำเป็น เราทำระบบรองรับให้เขาสามารถทำแบบนั้นได้

จากที่อ่านของ UN เขาบอกว่า ผู้ชายเดินทางเป็นเส้นตรง ผู้หญิงเดินทางเส้นหยัก เส้นตรงคือจากบ้านไปที่ทำงาน ที่ทำงานกลับบ้าน ผู้หญิงต้องแวะรับลูก เสร็จแล้วแวะซุปเปอร์ฯ ซื้อนม แวะหาแม่หน่อยแล้วค่อยกลับบ้าน มันเป็นทางอ้อมแล้ว ซึ่งมันเลยทำให้ผู้หญิง costly กว่า เงินเดือนน้อยกว่าแต่ค่าใช้จ่ายมากกว่า 

ถึงแม้เมืองไทยเป็นเมืองที่ผู้หญิงทำงานเยอะมากแล้วก็ตาม แต่เงินเดือนของผู้หญิงน้อยกว่าผู้ชาย research ชัดเจน ดังนั้นเราเลยพยายามออกแบบให้ทุกชุมชนมีที่ดูแลพ่อแม่ มีศูนย์เลี้ยงเด็กเพื่อให้ง่ายต่อการจัดการ นโยบายพวกนี้ก็มาจากอะไรแบบนี้แหละ 

ดังนั้น yes พี่เห็นด้วยกับ ‘takes a village’ แต่ไม่จำเป็นที่เราต้องมี village เอง กรุงเทพฯ จะสามารถช่วยสร้างระบบที่เป็น village ได้

คุณยุ้ยเป็นคุณแม่แบบไหน อย่างการเลี้ยงลูก เราได้ตั้งใจก่อนไหมว่า เราอยากจะเลี้ยงลูกแบบไหน 

จริงๆ ก็ตั้งท่าเยอะแต่ไม่ค่อยได้ทำว่ะ (หัวเราะ) ตอนท้อง ตอนจะคลอด มีหนังสือเพียบเลยแต่ว่าไม่ได้อ่าน เอาจริงเราก็โชคดีอีกแล้ว เรามีพี่เลี้ยงดีอยู่กันมาตั้งแต่ลูกเกิดจนถึงตอนนี้ พี่นั้นรักแนนนี่คนนี้มาก แบบอย่าไปไหน พี่บอกว่า “อย่าไปไหนเลยนะมึง” (หัวเราะ) จริงๆ พี่เลี้ยงลูกไม่เก่งนะ คุยได้ คุยเยอะ คล้ายๆ เพื่อนมากกว่า แต่เรื่องแบบว่า ใส่กระโปรงอันนี้สวย ปกติพี่จะไม่ค่อยได้ยุ่งมาก ให้ดูแลเอง เราโชคดีที่มี village รอบๆ ตัว 

แบ่งเวลาอย่างไรทั้งงานที่บริษัทและงานที่กรุงเทพมหานคร 

เพราะคุณชัชชาติใช่ไหม 

ประชุมตี 5 

อันนี้เรื่องจริง แต่เป็นเพราะพี่ตื่นเช้าด้วยก็เลยไม่เป็นปัญหา ออกกำลังทุกเช้า ต่างคนต่างเป็นของตัวเองอยู่แล้ว พี่นอน 3 ทุ่ม ตื่นตี 4 ออกกำลังกายทุกวัน 1 ชั่วโมง อันนี้พี่ strict มาก เพราะพี่รู้สึกว่าไม่งั้นเดี๋ยววันนี้พี่ต้องโง่แน่ 

แต่แกอึดกว่า อึดจริง อึดประเภทที่ว่า ทำงานได้ยาวกว่าพี่ แต่ถามว่า work life balance สำหรับพี่ พี่ไม่มีทฤษฎีอะไรนะ อู้ย ฉันจัดเวลาตัวเองเก่งมาก ไม่หรอก พี่แค่พยายามเรียงลำดับความสำคัญ คิดก่อนว่าอาทิตย์นี้มีอะไร วันนี้มีอะไร ทำอะไรก่อน ทำอะไรหลัง activity เป็นอย่างไร ไม่ถึงขั้นมีตำราเขียนขายได้ ไม่เอา

วันที่คุณชัชชาติได้รับเลือกเป็นผู้ว่าฯ มีคนบอกว่า แค่เดินออกจากบ้านมาก็รู้สึกว่า กรุงเทพฯ เปลี่ยนไป มันเป็นความหวังของที่คนผิดหวังมาเยอะแล้ว เรารับมือกับความคาดหวังมหาศาลตรงนี้อย่างไรบ้าง

อันดับแรก เราต้องไม่สิ้นหวัง ยิ่งพี่ทำยิ่งรู้สึกว่า เราไม่ควรสิ้นหวังนะ มีคนอยากช่วยเยอะแยะเลย เราก็จะทำให้ดีที่สุดในจุดที่เรายืนอยู่ แล้วก็อธิบายให้คนเข้าใจว่า เราทำอะไรได้ ทำอะไรไม่ได้ 

เราแค่รู้สึกว่า มันก็ไม่มีเวทมนตร์อะไร แค่ตั้งใจทำให้เต็มที่กับสิ่งที่เราเห็น พี่พูดบ่อยๆ อยู่ 2 เรื่องคือ ไม่มีปัญหาใดในองค์กรที่ไม่ใช่ปัญหาของเรา ดังนั้นอะไรก็แล้วแต่ที่คุณเจอ ปัญหาพวกนั้นน่ะ ถ้ามันอยู่ในองค์กรนี้ก็คือปัญหาเรา ข้อสองคือ ถ้าต้องตัดสินใจ ก็ต้องตัดสินใจนะ อย่าไม่ตัดสินใจ ไม่มีอะไรแย่ไปกว่าการไม่ตัดสินใจแล้ว 

สมมติว่า เราคิดว่าตรงนี้ใหญ่เกินที่เราจะตัดสินใจ แต่มันไม่เหลือใครที่ใหญ่กว่าเราที่จะตัดสินใจได้แล้ว ดังนั้นตัดสินใจไปเถอะ พี่มักจะบอกน้องๆ ว่า ถ้าตัดสินใจแล้วผิดแต่สามารถอธิบายให้ฟังได้ว่า ณ จุดตัดสินใจ ทำไมถึงคิดว่ามันดีที่สุดสำหรับองค์กร พี่โอเคทุกเรื่องแหละ แต่อธิบายพี่ด้วยว่าทำไมคิดอย่างนั้น ถ้ามัน turn out ออกมาไม่ดี พี่โอเคเลย สบายๆ แล้วก็ต้องตัดสินใจต่อด้วยนะ ห้ามไม่ตัดสินใจต่อนะ 

ถ้าเป็นพี่กับ public พี่ก็คิดแนวๆ นั้น อันนี้ก็เป็นสิ่งที่พี่กังวลในการทำงานราชการว่า พี่ไป overshadow หรือไปตัดสินใจในสิ่งที่มากกว่าที่ตัวเองตัดสินใจหรือเปล่า แต่บางทีถ้าเราไม่ตัดสินใจ มันไม่มีเกิดอะไรขึ้นเลย ซึ่งง่ายสุดสำหรับคนคือการไม่ตัดสินใจเพราะไม่ต้องรับผิดชอบ 

พี่แค่รู้สึกว่า ถ้าเรา comfortable พอ เรามั่นใจในผู้นำ เราก็ตัดสินใจแล้วอธิบายไปให้ได้ว่า เราคิดว่ามันดีที่สุดอย่างไร 

การที่เด็กคนหนึ่งเติบโตมาในบรรยากาศที่มีความหวัง เขาจะเป็นอย่างไรบ้างคะ

พี่ว่ากำลังใจมันจะดีกว่าเยอะ คือลองคิดดูว่า ถ้าตื่นมาแล้วไม่มีความหวังเลย มันจะเดินไปอย่างไร แต่ในขณะเดียวกัน ตื่นมาแล้วมันมีความหวังว่า อันนั้นจะดี พี่ว่าความหวังมันก็ turn out เป็น output ได้ ถ้าตื่นมาแบบไม่มีความหวัง พี่ว่า output มันไม่เกิดเลยตั้งแต่วันแรก พี่ว่าสิ่งนี้สำคัญมากในการที่เราต้องคิดว่า มันไม่สิ้นหวัง